La compétence est une qualité personnelle ou collective grâce à laquelle "je peux" ou "nous pouvons" faire quelque chose. Elle est l'activation ou la mobilisation d'une connaissance particulière dans un contexte professionnel donné.
La connaissance, plus généralement, est ce grâce à quoi nous élaborons des réponses et des solutions à des problèmes nouveaux. Elle peut avoir deux significations apparemment très différentes :
elle est d’abord ce qui me rend capable d'interpréter une information, de donner son sens à un savoir,
elle est aussi un être humain - une connaissance - qui peut être un allié dans une situation problématique.
Qu'elle soit la capacité de donner un sens ou de passer des alliances, la connaissance est détenue par un ou plusieurs hommes mais ne peut être qu'humaine.
Compétences ou connaissances, intrinsèquement liées l’une à l’autre, caractérisent les richesses humaines que détient l’entreprise.
Dans une économie fortement concurrentielle et toujours changeante, face aux exigences multiples de clients en perpétuelle évolution, c'est par l'exploitation de ses compétences et de ses connaissances que l’entreprise peut répondre et prospérer. Sa richesse fondamentale est avant tout humaine.
Voici donc quelques idées simples à l'attention de ceux qui, comme nous à Trivium, ont la conviction que la mobilisation des compétences et des connaissances est un enjeu majeur de la compétitivité de l'entreprise et que l’humain constitue la première richesse qui permet de répondre à cet enjeu.
De la gestion des ressources à la mobilisation des richesses humaines
Pour pouvoir répondre au plus vite à un problème donné,
l’entreprise ne doit plus gérer mais mobiliser son capital humain.
Si, auparavant, on parlait volontiers de ressources humaines, c'est parce que l'homme était la ressource nécessaire à la réalisation des plans d’exploitation de l’entreprise dont la richesse potentielle était constituée de machines, de procédés de production, de capital financier...
Aujourd'hui, l'évolution permanente de l'environnement rend toutes les situations problématiques, la vie des entreprises n'est plus dominée par la satisfaction de besoins (notion qui sous-entend la stabilité d'une situation) mais par la notion de problème : à chaque instant, l'événement ou le besoin qui en découle a une spécificité qui empêche l’entreprise de répéter de manière automatique une solution déjà élaborée. Des solutions nouvelles et adaptées doivent sans cesse être inventées par l’entreprise.
Chaque nouvelle solution doit donc être le fait des individus de l'entreprise, hommes ou équipes, qui ont seuls cette capacité, grâce à leurs compétences et leurs connaissances, de s'adapter aux différentes situations, contrairement, par exemple, à la machine.
Aujourd’hui, l’humain reprend l’ascendant sur la machine. L’image des " Temps Modernes " n'est plus celle d’un homme pris dans les rouages d’une gigantesque machine entièrement déterminée par des instructions ou des programmes, mais celle d’un assemblage infiniment complexe qui se dérègle constamment et s’arrête si aucun homme ne vient mobiliser ses connaissances pour l’adapter et le régler.
Etre toujours à la limite pour aller le plus vite possible. Etre toujours en risque de panne aux frontières du dérèglement que seul l’homme peut réguler, voilà le nouveau statut de ces nouveaux mécanismes complexes qui, sans homme, bloquent, cahotent et s’arrêtent.
Dans ce contexte d’innovation permanente, qui force les entreprises à se renouveler constamment, la connaissance, source de l'énergie qui permet aux hommes de résoudre les problèmes, est devenue ce qui permet aux hommes et aux organisations de s'adapter, donc de survivre et de prospérer ensemble.
L'enjeu est donc moins la gestion de ressources humaines que la valorisation et la mobilisation de richesses à travers une capitalisation et une exploitation des connaissances de l'entreprise.
Gagner du temps, rester compétitif et maîtriser la complexité obligent l’entreprise à cultiver chez l’homme sa part inaliénable de liberté, source de sa mobilisation au cœur des processus complexes de l’entreprise. Aujourd’hui, le choix stratégique est de substituer la confiance à l'obéissance et la reconnaissance au commandement.
Mobiliser collectivement la richesse humaine et le capital intellectuel
La mobilisation de l’ individu doit être rapide et se faire au sein d’un collectif compétent avec lequel il entre en synergie. C’est ce collectif qui rend alors possible la performance de chacun dans l’entreprise.
Ce n'est pas un hasard si le terme de "compétence" a la même racine que celui de "compétitivité". En effet, ce qui est déterminant aujourd'hui pour les entreprises soumises à une forte concurrence, c'est d'être la première à identifier un nouveau besoin, un nouveau produit, un nouveau procédé. Le rapport au temps importe plus que la quantité. Celui qui gagne c'est, le plus souvent, celui qui arrive le premier. L'effondrement de certains empires et le succès foudroyant de petites unités s'expliquent probablement ainsi.
Cette exigence de compétitivité et de performance domine aussi les problèmes liés à l'exploitation de la compétence. Bien sûr, il existe des approches qui rendent possible une connaissance quasi parfaite des compétences d'une organisation, mais le temps qu'elles exigent est tellement important que ces méthodes restent confinées dans des expérimentations et isolées des acteurs principalement concernés. Combien de projets de gestion de compétences ont fini dans les limbes, embourbés dans la production interminable de référentiels de compétences, de métiers, de postes parce qu'ils se réduisaient à un travail de recensement échappant à la contrainte de productivité ? Ils ont coûté beaucoup d'argent, d'énergie et de temps, sans créer de valeur pour les entreprises.
Il est devenu évident pour tout le monde que la compétence permet d'être compétitif et de réaliser des performances. La compétence est proprement ce par quoi la performance est possible. Mais, si le temps qu'il faut pour obtenir une bonne visibilité des compétences, permettant de prendre des décisions, est supérieur au gain de temps escompté du fait de la connaissance de ces compétences, le bénéfice est nul.
Si l'homme est bien la richesse des organisations, si la compétence en est la manifestation, il devient clair que le management des compétences ne peut pas être une activité séparée dans l'entreprise, mais qu'il devient un facteur d'intégration puissant de toutes les autres activités.
Cependant, le temps d'adaptation d'un individu est paradoxalement relativement lent. En fait, l'environnement change beaucoup plus vite que les humains ne sont capables de le faire. Cela pose un problème d'un type nouveau : l'homme s'impose bien souvent comme un frein au développement de son organisation, alors qu'il est le seul espoir pour l'entreprise d'être compétitive.
Nous entendons souvent à ce propos, discours, à mon avis, extrêmement dangereux : "il faut en permanence s'adapter à l'environnement qui change continuellement", "nous devons apprendre tout au long de la vie", "l'homme doit se soumettre à une formation continue, permanente...".
Si nous allons sur cette voie, le savoir et la connaissance, qui ont été depuis toujours des espaces de liberté pour les individus, seront en passe de devenir totalement aliénants. Sans entrer dans les détails, il semble que la seule réponse soit de suivre et de réagir collectivement. Le collectif est ce qui permettra à l’entreprise d’avoir des temps de réponses très courts et donc compétitifs pour gérer une grande variété de situations. Le collectif est ce au sein de quoi chaque individu peut passer des alliances pour résoudre collectivement et rapidement des problèmes nouveaux, trouver sa place et son épanouissement selon son rythme propre, tout en participant à l'adaptation de son organisation aux situations infiniment variées de l'environnement.
Dans cette perspective, le système des compétences d'une entreprise ne doit pas être un système compliqué d'inquisition individuel mais un moyen simple, opérationnel, contextualisé et compréhensible par tous, pour suivre pratiquement la contribution de chacun à la richesse collective.
Pour cette raison, les outils proposés par Trivium se veulent résolument simples et rapides.
Comment faire ?
Capitaliser plutôt qu'inventorier.
Du référentiel de compétences à l’expression des besoins en compétences… l’entreprise doit s’efforcer de capitaliser en se préoccupant plus de la dynamique de la capitalisation que de son inventaire statique.
Les données de la concurrence imposent effectivement à l'entreprise d'apprendre à constituer, connaître, rendre visible, transformer et surtout exploiter son capital de connaissances. Les richesses de ce capital sont de trois types : des informations faiblement structurées (documents écrits, rapports...), des informations fortement structurées (savoirs, techniques, méthodes, protocoles...) et des hommes. Celles-ci peuvent être rendues visibles par l'entreprise grâce à trois types de processus que les technologies de Trivium proposent d’instrumenter efficacement : l'indexation de l'information, la formalisation des savoirs et la reconnaissance des compétences.
La démarche de capitalisation que nous proposons s’entend plus en terme de processus dynamique et collectif, créateur de valeur, qu’en terme de système de bases d’information statique et individuelle (profils, métier…), créateur d’une inertie résistante au changement et à l’innovation à cause d’une trop grande valorisation des compétences désuètes.
Le jeu de tous les acteurs au sein de la capitalisation est essentiel. Disposer d’informations complètes et détaillées sur les ressources disponibles ne suffit pas pour mettre en œuvre une approche capitalistique des richesses humaines et de ce fait, de la performance de l’entreprise. Réciproquement, cumuler tous les besoins en compétences sans connaître les richesses mobilisables ne peut être que stérile.
Trop souvent, les entreprises déploient des efforts considérables pour identifier, clarifier, organiser leur connaissance du capital humain sans accorder l’importance nécessaire à leurs besoins en terme de richesse ainsi qu’aux jeux et interactions de ces différentes variables.
L’expression de la demande ou du besoin est ce qui rend possible cette dynamique de la capitalisation dont l’entreprise peut tirer profit pour rester innovante et compétitive. C’est l’expression de cette demande, son rapprochement avec les richesses ou les ressources disponibles et un langage commun à tous les acteurs qui feront émerger la valeur du capital humain de l’entreprise.
Sur la base de ces observations, Trivium propose aux entreprises les principes suivants :
1 - Les compétences doivent s'analyser comme l'interaction entre une action, une finalité, un environnement et un résultat mesurable ou tangible (méthode ABED).
2 - Les interactions entre les différents acteurs doivent distinguer l'apport des individus avec leurs compétences, l'apport des employeurs (direction, stratèges, managers) avec leurs projets et leurs besoins en compétences, l'apport d'experts qui fournissent des ressources de formation pour faire évoluer les compétences des individus ou celui du conseil pour que les employeurs définissent leurs axes stratégiques (interactivité).
3 - Les bénéfices de ce management des compétences doivent rendre possible et fluide ce jeu de capitalisation à trois grâce à des représentations synthétiques des disponibilités, des besoins et des capacités d’évolution et d’adaptation vers de nouvelles performances (intéressement).
Grâce à cela, chaque acteur peut voir où il se situe dans ce dispositif, apprécier la contribution qu'il apporte à la richesse collective et découvrir ses opportunités de travail collectif en synergie avec les autres.
L’individu pourra se différencier par rapport aux autres mais aussi se positionner, se valoriser, s'orienter. Il va savoir s’il est dans telle ou telle zone d'intérêts de son organisation. Il va percevoir son importance par rapport aux demandes de son organisation. Il va comprendre s’il est sur une zone de compétences qui intéresse son organisation et comment il peut s'orienter pour évoluer.
L’employeur aura une visibilité sur son potentiel collectif et pourra ainsi évaluer rapidement ses chances de réponses performantes à un problème donné ou à la réalisation d’un chantier complexe. L’employeur pourra anticiper sur l’évolution de ses richesses humaines, les amener rapidement à collaborer ensemble ou prendre les mesures nécessaires auprès des experts ou des conseils pour l’aider à adapter et faire évoluer celles-ci en liaison avec sa stratégie et un environnement économique changeant.
L’expert ou le conseil pourront rendre visible leurs offres de ressources complémentaires, les ajuster en fonction des offres et demandes émanant de l’employeur ou des employés.
On le voit : chacun agit dans son intérêt en gardant, selon son point de vue, une vision globale sur les dynamiques d'ensemble de l’entreprise.
Cette exigence d’intéressement est essentielle. Si nous voulons que la compétence participe de la richesse collective, il faut penser le problème en liaison avec la multiplicité d'acteurs et se persuader que ces derniers ne vont agir que s'ils sont intéressés à le faire. Il faut que les individus aient un intérêt à participer à une capitalisation des compétences. A ce titre, le terme "capital" est particulièrement bien adapté puisque, par définition, le "capital" est la somme des intérêts que les individus veulent bien y déposer, c’est aussi le moyen d’accroître ces intérêts par la mise en commun des intérêts de tous.
En l’absence d’une définition claire des intérêts des uns et des autres, inéluctablement, le travail sur la compétence convergera vers un travail d'inventaire.
Par ailleurs, ce travail perdra son sens si on ne sait pas en quoi il va profiter aux uns et aux autres. Pour éviter cet écueil, il s'agit, avant toute chose, de rendre visible ce jeu d’intérêts. Cela offre de surcroît comme avantage une implication de tous dans le travail d’identification des compétences, donc une répartition de la charge. Dans le même ordre d’idée, il est essentiel de considérer que ce sont ceux qui ont besoin des compétences des autres pour réaliser leurs projets qui doivent déterminer l'organisation d’un système de compétences. L’exploitation des compétences n’a aucun sens si elle n'est pas directement liée aux projets stratégiques de l’entreprise et à leur déclinaison en termes de mobilisation de compétences.
Le vrai bénéfice pour l'organisation et le véritable objectif de la gestion de compétences, c'est de mobiliser ses richesses humaines, ses compétences et ses connaissances.
S’il est critique de les reconnaître, il ne faut pas obligatoirement les connaître avec précision : pour l’entreprise l’efficacité du catalogue de compétences compte plus que sa conformité. Ne confondons pas, une fois de plus, le but et le moyen.
L’histoire a montré en effet que la mobilisation enthousiaste d’une armée d’incompétents pouvait bousculer les armées les plus compétentes. Tout doit être fait pour que les collaborateurs trouvent intérêt à travailler pour leur entreprise. Là se trouve la condition de succès. La logique des compétences peut être un moyen de rendre visible cet intérêt si elle ne se limite pas à un inventaire obsessionnel. Il est certain que la mise en évidence des intérêts de chacun permettra une meilleure mobilisation de tous. Mais ne perdons pas de vue que, même à cette condition, cette logique de compétence est loin d’être le seul moyen de mobiliser les hommes.
L’auteur :
Michel Authier, inventeur des "arbres de connaissances", est président du Conseil de Surveillance de la société Trivium.
Depuis 1992, Trivium, société française d’édition de logiciels, est leader sur le créneau stratégique des instruments de gestion des compétences, de la connaissance et de maîtrise de l’information.
Avec ses partenaires, elle propose aux entreprises et aux organisations de leur apporter des solutions pour valoriser au mieux leur capital intellectuel, canaliser les flux de connaissances et permettre leur capitalisation. Parmi ces solutions, Trivium a réalisé le logiciel Gingo, instrument de management dynamique et de valorisation des compétences et Umap, instrument de valorisation et d’exploitation des connaissances. Ces deux outils informatiques sont basés sur une cartographie dynamique et synthétique des données permettant à tout moment une lecture rapide et juste de toutes ces données immatérielles, multiples, hétérogènes et fortement évolutives.
Les solutions technologiques proposées par Trivium :
Utilisées quotidiennement par plusieurs centaines d’entreprises, d’organisations et d’internautes à travers le monde, la technologie de Trivium a été identifiée, reconnue et choisie par plusieurs professionnels internationaux du conseil en stratégie et management, de l’édition de logiciels…
Ils adhèrent en particulier au caractère novateur de la technologie, à la pérennité et à la simplicité des solutions développées et à la capacité d’intégration adaptée et mobilisatrice des outils.
Parmi les clients de Trivium : Bouygues Télécom (Gingo), Bertrand Faure ECIA (Gingo), Chronopost (Gingo + Umap), France Télécom (Gingo + Umap), Rhône-Poulenc (Umap), Unilever (Umap), Etat de Genève (Gingo + Umap), CityBank Brésil (Gingo)…
Parmi les partenaires industriels de Trivium : IBM (Gingo proposé sur HR Access), Lotus (commercialise Kartograph développé par Trivium pour les bases Notes)…
Parmi les partenaires de conseil et services de Trivium : PriceWaterhouseCoopers, Eurogroup, CSP, Ernst&Young Italia, Gémini Consulting, Valoris…
Parmi les prescripteurs des technologies Trivium : Gartner Group ("Trivium, le chaînon manquant de la connaissance"), Mars&Co, Groupe Ziff-Davis, SYNTEC (Entreprise Logiciel Innovante 1998), l’Usine Nouvelle (PME informatique de l’année 1997), …
Michel Authier - Directeur de la Recherche et des Méthodes de Trivium
Le sites de l'association Arbor et Sens (http://www.globenet.org/arbor/)
Le site de Trivium (http://www.trivium.fr)
Trivium S.A.
12, boulevard Sébastopol
75004 – Paris
Tél. : 33 (0)1 44 78 64 20
Fax : 33 (0)1 44 78 64 30
Mail : trivium@trivium.fr
Mai 1999